“人效管理”怎么搞

人效管理人为“人力资源管理不仅要对如何规范员工行为、培养员工技能、考核员工业绩进行研究，也应对如何发挥员工优势、激发员工工作积极情绪、成就员工事业进行研究——即如何引导企业提供“高质量”的就业环境。”


不一样的人效管理
• 为什么可以解决企业活力，员工创造力、工作能动性等问题呢？
– 根本假设不同，即管理不是做“+”而是做“-”，正视员工优势差异和心理需求，不用奖惩来规范强化员工行为，而是通过识别、发挥员工积极正向的心理优势，辅导员工发挥内在效能的力量。
– 一种心理资本的“开发和辅导”。人效理论通过构建一套柔性“开发辅导”系统，不依靠权力影响力，而是通过还原员工本性、自主、自驱，依赖于每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，因此具有明显的内在驱动性。
– 是一个系统性的概念。对于组织利用人的效率问题应该由若干可测量或不可测量的维度组成。每一个维度都可以度量组织人效水平，但任何一个维度都不能单独度量组织的人效水平。
• 人效理论的包括两个层面：
– 构建由内而外辅导员工还原本性，发挥优势的自主、自驱、爱、人际关系、尊重、动机、快乐感发挥等软因素。只有当企业规范转化为员工的自觉意识，企业目标转变为员工的自发行动，从而形成内在的驱动力时，自我约束才会使本性和自主产生成就驱动力和发展动力。
– 规划适合员工有效发挥能力的外部环境和氛围。此层面延续了“5+2模型”并做出了一定的改善。
不一样的人效管理
• 从“战略”到“人效”，关注人力资源管理的“健康模式”
– 人效管理是超越战略性人力资源管理的HRM新阶段
– 人效管理有别于战略性人力资源管理之处是人效管理推崇“健康模型”，关注“更高效”、“更适岗”背后的生理，心理，情感之源是什么？以及如何能使员工在工作中实现智力上，情感上，心理上，人际关系上，人格上的全面发展，而不仅仅是帮他们摆脱工作生活中的“不高效”、“不胜任”。
• 个体个性化、社会多元化、工作创新化需要更多“柔性”管理
– 从“冰山模型”看“柔性”管理
– 认为特定岗位的适岗特征是相对稳定的错误概念之所以存在，是因为我们避重就轻、选择更加经济的管理手段“从行为到结果”，而忽视了个体“思想”、“心理”的“柔性”管理。
实现员工快乐工作的人效管理
• 人效管理的人性观——满意人
员工的这种满意状态不是一个具体的工作目标、薪酬范围……，而是经自我心理认知后的一种综合的心理状态，若以数轴衡量，不是一个点，而是一个区间
• 实现幸福，让“满意”走得更远一点
– 组织需要提供什么资源才能使得员工成为“满意人”？
– 工作幸福的心理、心理、情感之源是什么？
– 如何能使员工在工作中实现智力上，情感上，心理上，人际关系上，人格上的全面发展？


– 组织如何在构建员工个人幸福和不损害组织幸福之间取得平衡？
人效理论的意义
• 架起连接“人力资源——管理——经济”的桥梁
• 从实践出发的特色理论
– “高质量就业”要关注“人效”，重“质”求“量”不冲突。
– 关注“人效”，让“以人为本”更加务实。
– 关注“人效”，让政府干预微观经济活动更科学。
– 关注“人效”，用“人效红利”延续“人口红利”，实现企业运营的“绿色经济”。
• 用精神快乐代替物质愉悦的幸福理论
– 经济发展的根本是惠及民生，惠及民生要从“乐业”抓起。
– 中国特色的理论创新要立足“劳动力”优势，变“人口红利”为“人效/人笑红利”。
人效指标体系
• 三大指标系统
– 经济性指标、管理性指标和人效心理性指标
– 呈现出冰山状态，即冰山以上的指标是大多数企业用来衡量企业营业成果和人力资源管理水平的指标，而冰山以下的指标是支撑企业可持续发展的“企业组织氛围”指标和“员工优势”指标。



• 33个指标构由下至上构成了多级指标系统
– 越往上层的指标与企业财务管理契合，是企业运营水平高低的体现。
– 而越往下层的指标越具隐性特征，常被企业管理者和人力资源从业者忽视。
人效一定是由老板而非HR发起的概念，只有老板才有这个动机和能量去发动一场人力资源的专业变革。
这些老板们的诉求既相同又不同。相同点在于，他们都认为人效很重要，希望把它“管”起来；而不同点在于，他们需要通过关注或管理人效达成的目的是不同的，自然，他们也需要不同的人效管理方案。
第一类关注人效的企业，是明显的防守导向，他们关注人效的分母部分（投入）。”
人效管控方案”。具体来说，应该抓住几个要点：

• 
  人效规划——明确各个业务单元和业务单元内的组织模块的人效标准，包括指标和目标值。
  
• 
  队伍规划——基于各个业务单元和业务单元内的组织模块的业绩目标，结合其人效标准，推导出人员编制和人工成本。
  
• 
  人效管控——设计审批机制，严控人员和人工成本限额；设计奖惩机制，落脚人效标准。
  

第二类关注人效的企业，兼顾进攻和防守，他们既关注人效的分母（投入），也关注人效的分子（产出）。
正因如此，这类企业应该引入更加完整的人效管理模式，他们需要的是“人效提升方案”。具体来说，应该抓住几个要点：

• 
  数据盘点——通过组织与人力资源数据盘点，找出人效提升的空间，即人效经脉。
  
• 
  人效规划——明确各个业务单元和业务单元内的组织模块的人效标准，包括指标和目标值。
  
• 
  队伍规划——基于各个业务单元和业务单元内的组织模块的业绩目标，结合其人效标准，推导出人员编制和人工成本。
  
• 
  职能规划——基于各个业务单元和业务单元内的组织模块的人效和队伍目标，设计定制化的职能运作方式。
  

。一切的目的都指向“老板看得见的人力资源专业体系升级”，以“人效是否有希望提升”作为衡量标准。自然，对于一些人力资源基础性建设的工作，也是能省则省。这是约束条件下的最优选择，毕竟老板虽然有了一定的耐心，但也没有给出施展长期主义的时间。

HR们在这种方案里，其实已经有了更大的专业发挥空间。他们不但要“下指标，做管控”，他们还需要“看业务，做辅导”，前者显然难逃官僚机构的嫌疑，但后者却的的确确是在为业务赋能了。此时的HR会承担另一种压力——当他们和被赋能者同时面对业务人效提升的难题，有没有巧思也会一目了然。当他们对于人效提升的认知跳不出业务人员的认知范畴时，只能证明他们在专业上的价值几乎为零。
当所有人对于一个问题的认知一致时，要么就是因为这个问题太简单，要么就是因为思考太浅薄。
第三类关注人效的企业，是明显的防守导向，他们关注人效的分子部分（产出）。
这类企业处于高速增长状态，可以说踩在“风口”上。此时的老板是乐观预期，他们不害怕投入资源，但害怕错过“风口”，希望将资源放到最有把握的地方，实现最快的突破。
这类老板的潜台词是：“我不怕在一个坏项目上‘投多了’，我更害怕两种‘投少了’。一是害怕在一个好项目上‘投少了’；二是害怕一个好项目内使用人力资源的方式错了，某些战场上‘投少了’。人力资源必须要放在最具有增值效应的地方。我输不起的是时间，要快速实现对于市场的占领。”
这种状态的企业其实不少，穆胜咨询曾经辅导过的一个文创企业，一个项目的成功就可以挣出公司三年的利润，实现对于一个细分赛道的占领。这就是风口企业的特点，对于人力资源投入的稳准狠是老板的核心诉求，这是他们关注人效的出发点。
在风口的势能下，在资本的追捧下，这类企业自然拥有大量资源可以投入，似乎也有广阔的市场可以占领。但在这种大开大合的逻辑下，其实暗含一种风险——人效的失控。具体来说，某类业务如果具有一定的前景，企业可能会投入大量的人力资源去催熟这个市场，但却导致了打法上简单粗暴、相当无脑。这最终造就了“吃兴奋剂式的无效增长”，药一旦停下来，增长也就停下来，已经占领的市场还会萎缩。这类企业并不鲜见，名噪一时的凡客、乐视、ofo等企业在风口中迅速陨落，直接原因都是人效失控。
在这样的逻辑下，企业需要对于人效进行更加精细的管理。他们需要对于业务进行分类分级，对于人力投入进行分类分级，再合理地匹配人力投入与业务。由于面对若干业务的不确定性，这种人力资源的优化配置不仅能够获得业务本身效率提升的小幅红利，还能获得推动增长的大幅红利。这类企业的老板如果看到了这一层，他们通常会都有相当程度的耐心。
所以，这类企业的老板会支持以人效为目的，进行人力资源专业体系的全面升级。他们需要的，是能够支持商业模式终局的人效管理方式，他们希望以人效管理为载体，为组织注入无限活力，可以说，人效管理甚至被他们上升到了组织升级、转型、变革的程度。
正因如此，这类企业需要引入最完整的人效管理模式。他们需要的应该是全闭环的“人效管理体系建设”，具体来说，要求面面俱到：
数据盘点——通过组织与人力资源数据盘点，找出人效提升的空间，即人效经脉。

• 
  战略选择——基于组织与人力资源数据盘点，利用专业的人力资源战略分析工具，明确人力资源战略选择。
  
• 
  人效规划——基于人力资源战略选择，明确各个业务单元和业务单元内的组织模块的人效标准，包括指标和目标值。
  
• 
  队伍规划——基于各个业务单元和业务单元内的组织模块的业绩目标，结合其人效标准，推导出人员编制和人工成本。
  
• 
  职能规划——基于各个业务单元和业务单元内的组织模块的人效和队伍目标，设计定制化的职能运作方式。
  
• 
  人效管控——设计审批机制，严控人员和人工成本限额；设计奖惩机制，落脚人效标准。以这两种机制来落地人效和队伍维度的规划，并激发各个业务单元和业务单元内的组织模块优化人力资源专业体系的动机。
  

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⊙编辑：学习经营管理（ID : MBA160）
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