管理者具备授权管理

概述：
每天，管理者都在工作的海洋中冲浪搏击，他们所冲的是“最后限期”之浪，有时他们能够驾驭它们，有时却被它们淹没。您怎样才能做得更好呢？
授权是您的救生衣。您的生还之途是分配您的工作。但是，为了完成工作，您还需把相应的责任与权力分配下去。那正是授权的含义所在：分配工作、责任和权力。
基本概念：
本课程提供了一个经过验证的六步法。它回答了以下一些问题：
什么是授权？什么不是授权？
为什么许多管理者在授权方面做得不好？
在授权之前，我应该做哪些事情？
怎样的六个步骤能确保授权任务的完成？
什么是授权？什么不是授权？？
通过理解什么不是授权，有助于理解什么是授权。授权不是：
·下命令——一个直截了当的指示：“简，今晚您加班，以确保我们对系统所作的调整不出问题。”
·履行计划任务——这是员工工作的一部分，是对他或她进行日常评估的基础。
·参与管理——您要他们帮助您或者您主动帮助他们。
·倾泄任务——这是不加选择的授权，您分派工作量时不考虑个人具体情况或是否合适。


那么到底什么是授权？看看这个定义：
“授权就是把适当的权力及自己的一部分工作委派给其他人。”
为什么许多管理者在授权方面做得不好？
许多管理者在授权方面做得不好，最常见的原因是，他们没有认识到授权与员工日常工作之间，在工作类型、任务分配、履行计划等方面存在的差别。
日常工作与授权之间的最显著差别是，授权要求更高的技能或更多的责任，从而能够带来成长和发展。对管理者而言，它要求关注于要完成什么任务，而不是如何去完成任务。下表清晰说明了正常的工作任务分配与授权的差别。
做得不好的其它一些原因：
管理者没有预先说清授权的基本情况。
员工没能完全理解授权。
授权时，管理者没有授予必要的权力。
我们将对所有这些进行更为具体的讨论。
联系——文化与授权
导致管理者的授权尝试不太成功的又一潜在原因是：基于他/她所处的文化氛围，员工对于“权力”有不同的理解。
如果一个看重等级制度的美国管理者授权一个提倡平等的加拿大员工，那么在报告进展、结果及决策的程序方面，他们可能会有完全不同的理解。确保员工理解授予的权利，这才能使授权以成功告终。
在授权之前，我应该做哪些事情？
第一步是问自己，“我是否真的想对这个任务进行授权？”授权是一个自愿的选择。并没有要求您必须授权。
如果您喜欢这项工作，并认为您应该自己去做，那就不要授权。可是要小心，您可能正在陷入误区，认为自己是“不可缺少的管理者”。“如果您想把一件事情做好，那您得自己去做，”对于这则老教条，如果您发现自己默默地遵守它，那么您正在作茧自缚把自己引向灾难。您将把自己埋葬在工作之中，并且还无法提高您的团队组织能力。
如果您已经决定将一项任务授权，那么您需要做两件事：
1. 选择合适的人——您最了解您自己的部门。考虑员工的发展需求及其潜力。查看部门中员工的IDP。这次委派任务是否能帮助一个员工向着他/她的职业目标迈进一步？
专家提示...
“通常，我发现人们先考虑事，然后才考虑他们要授权的人，”这是 Nacy Lewis 说的，他是国际某公司管理发展部董事。他还说，“如果在面谈时，您先谈到人的能力，然后再授权任务，那样的话，他们将会积极地去做，会谈的性质就变了——您现在是在给他们机会，而不是更多的工作。”
不管是谁得到授权，它都应该代表发展的机会。
2. 制定授权的要求与目标——与您选择的人进行会面，并为首次重要会面做好准备。如果没做好这个，其它的就无从谈起了。问一下您自己：
任务完成得好的标准是什么？什么会使你们双方都感到满意？
对于任务质量，您的标准是什么？
任务将在何时完成？
联系——辅导与授权
您不必所有问题都自己决策。事实上，如果您使用 GROW 模式辅导员工的话，您将能获取更多的认同，并且有助于员工的发展。要了解更多，请参阅辅导课程。
进入下一部分六个步骤 ，它们将能保证授权任务的顺利完成。
步骤


常见问题：
我有某项任务需要完成，但我根本不愿去做。把它授权给别人，我是否应该觉得过意不去呢？
绝对不应该！如果您不喜欢它，您很可能不会尽力去做。在您的团队中，可能恰好有这么一个人，他/她像您一样了解这个部门及设备要求，而他/她又喜欢这项任务。那就把这件事授权，并且放心让别人去干。注意一点：如果只把您工作中单调、乏味的部分授权给别人，那么您将得不到您所要的结果。
我把资金规划的烦心事授权给了一个在这方面做得比我好的员工。现在该怎么做呢？
考虑一下把这项任务变成该员工工作计划中的永久组成部分。当然，这就意味着这项工作已不再是一项授权任务，而是该员工“工作的一部分”。
记住，向员工的工作计划加派任务及责任，这也意味着您应该重新评估该员工的报酬及晋职机会。
我应该授权哪些工作？
最好的办法是问自己，“哪些工作我不能授权？” 不能授权的工作出人意料地少。传统上，某些权力要保留下来用于管理－雇用、解雇、评估、支付报酬和晋职。除此之外，几乎其它所有工作都可以被授权。若干建议：
细节工作。作为管理者，如果把时间花在细枝末节上，那您的时间将会永远不够。把细节工作授权给别人，这样可以节省时间。
信息收集。寻找标杆、网上搜索、编辑报告以及收集数据，这些都不是利用时间的好方法。而应该把注意力放在信息所代表的含义上。让别人去做信息搜集的工作。
重复性工作。组织中有很多重复发生的工作：撰写月度工作报告以总结生产或销售数据，质量跟踪。如果这是日常工作并重复发生，那就把它授权给别人。
培养他人能力。这是您工作的一部分。寻找那些能够培养员工技能与信心的工作。
授权难道不会削弱我的权力吗？
相反，它会巩固您的权力。Peter Drucker（彼得 德鲁克）与其他管理专家注意到，事实上管理者是通过授权来获取权力的。它提高了他们的灵活性，并使他们能对组织中的其他部分产生影响。请参阅影响力和领导能力课程来获取有关它的一些理念。
当我的员工比我还忙时，我还能授权吗？
授权您现在的工作，那样您就有时间用来改造工作流程、分析可省略的工作流程或者获取其它资源。这个问题只是一个借口而已。
提示
·是否曾有人给您一项任务去完成，而当您需要帮助时，您得到的反应可能是“谁让你负责的”?要使别人知道您已经被授权。让组织中适当的员工知道：某员工正在为您做这件事，并且您希望他像您一样得到帮助。“××将为我做这件事。在这些方面他将需要您的合作……他有权……”
·确保您的授权足以完成这项工作。如果您没做到，您将会发现，员工会回来要求您的帮助与权限。
误区
·不要总是授权给高级员工。
·不要总是授权给最有能力的员工——虽然这很有吸引力。
·不要总是寻求自愿者。
·不要对信息有所保留。如果有与该任务相关的告诫，比如需要对某些信息保密或避免与某些个人或团体冲突，那么在开始就要说明。
工具
授权的六个级别


授权的角色扮演
角色扮演是管理者与员工进行交流时的有力工具，这些交流包括：一项评估、讨论薪资或者授权的任务。请看下面的例子。让另外一位管理者或同事扮演员工的角色，而您扮演管理者的角色。然后写出您想进行授权的特定场景。尝试着估计一下员工对此会有什么反应。与另外的管理者或同事对此进行角色扮演。
管理者的角色

到现在为止，您管理制造部已经两年了，并且您有太多的工作要带回家才能完成。最近，您感觉到来自上级管理层的压力很大，因为您的预算又超支了。尽管您觉得自己是位不错的“底层管理者”，但是做预算是一件让您烦心的事，并且觉得很困难。您的理由通常不充分并且太迟，这只会使事情复杂化。
一位新员工——贾丽娜，到您的部门只有四个月——她学过会计学，擅长电脑统计图表，并且做过预算工作。尽管她花费了一段时间才适应这种节奏，但是现在她却是您部门最有动力和工作效率的员工。您在想是否应该把做预算的工作授权给她，并且您需要与 贾丽娜 会面以对此进行讨论。
贾丽娜 的角色

您到公司已有六年，而到制造部只有四个月。在夜校获得电脑技能方面的学位后，您开始会计预算方面的工作，但是在一次公司重组中，您所在的部门被解散了，于是您被转到制造部。
您现在的工作很充实——白天的时间几乎不够用！您已经克服了当初离开会计岗位时的失望情绪，并发现制造部是一个令人兴奋而又充满活力的地方。
您知道，您的新部门一直被预算问题所困扰，但是您并不急于牵涉其中。与您以前所观察到的相比，它是一项更大的业务，并且您认为它可能是一项不讨好的工作，并存在很大的潜在风险。现在，管理者叫您一起讨论这个问题。
案例：
要解释一个概念，一则好的故事胜过千言。下面是一则真实的有关授权的案例。
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⊙编辑：学习经营管理（ID : MBA160）
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